Các vấn đề thường gặp trong xây dựng và triển khai hệ thống quản lý hiệu quả công việc trong doanh nghiệp

Quản lý hiệu quả công việc là rất cần thiết để hiện thực hóa các mục tiêu của doanh nghiệp nhằm đồng bộ mục tiêu về tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp với những gì một nhân viên được kỳ vọng cần thể hiện và đạt được.

Trái với suy nghĩ của nhiều người cho rằng việc quản lý hiệu quả công việc chỉ đơn thuần là đầu năm đặt ra các KPI và rồi cuối năm đánh giá lại, trên thực tế việc quản lý hiệu quả công việc còn phải giúp nhân viên xác định điểm mạnh điểm yếu của mình cũng như giúp họ cách thức làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Tức là, nếu được xây dựng và triển khai một cách bài bản, hệ thống quản lý hiệu quả công việc có thể giúp cho nhân viên phát huy hết tiềm năng của họ.

Tuy nhiên, hiện nay ở Việt Nam, thực tiễn về xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả công việc còn khá nhiều khác biệt, tùy thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có loại hình, mục tiêu và giai đoạn phát triển của chính doanh nghiệp đó. Một trong số những vấn đề hiện tại về xây dựng và triển khai hệ thống quản lý hiệu quả công việc ở các cơ quan, doanh nghiệp có thể kể đến như:

  1. Tổ chức gần như không đặt ra mục tiêu về kết quả công việc

Khi trao đổi với một số người bạn công tác tại các cơ quan nhà nước, tôi nhận ra rằng gần như họ không đặt ra mục tiêu cụ thể về hiệu quả công việc, không có mục tiêu phấn đấu cho từng cá nhân và thậm chí là cả các cấp phòng ban. Những trường hợp này việc đánh giá nhân viên thường phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của cấp quản lý trực tiếp,
nên rất dễ dẫn đến tình trạng cào bằng kết quả công việc của tất cả các cá nhân, hoặc đánh giá một cách không công bằng. Điều này trước hết dẫn đến làm giảm sút động lực làm việc của nhân viên và đôi khi kéo theo sự bất mãn trong công ty.

Tôi tin rằng đối với bất kỳ một tổ chức nào, việc xác định mục tiêu và thực hiện mục tiêu đó cũng hết sức quan trọng. Các doanh nghiệp cần xác định mục tiêu một cách chính xác dựa trên chiến lược đã đặt ra, trên cơ sở đó xây dựng ra mục tiêu của phòng ban/bộ phận và rồi thiết lập các mục tiêu cho từng vị trí cụ thể. Điều này đảm bảo mục tiêu của tất cả các cấp sẽ đồng bộ với nhau và cùng hướng đến mục tiêu lớn nhất là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

  1. Có đặt ra mục tiêu về hiệu quả công việc nhưng chỉ ở mức phiến diện

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng

Ở Việt Nam, các công ty thông thường còn quá chú trọng vào các mục tiêu về tài chính mà có xu hướng bỏ qua các vấn đề khác, cũng quan trọng không kém và vai trò quyết định tới sự tồn tại và có lãi của doanh nghiệp về lâu về dài. Những công ty này nếu triển khai hệ thống quản lý hiệu quả công việc cũng thường chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính – doanh thu, lợi nhuận và chi phí, để đánh giá nhân viên. Khi đó sẽ dễ dẫn đến những tình trạng như đánh đổi sự hài lòng của khách hàng và sự phát triển của nhân viên vì những mục tiêu mang tính ngắn hạn như lợi nhuận trước mắt.

Tôi đã chứng kiến khi phòng kinh doanh của một công ty viễn thông được đánh giá chỉ dựa trên chỉ tiêu doanh thu thì việc cố gắng đạt doanh thu bằng mọi giá sẽ dẫn đến các quyết định làm tăng chi phí thậm chí nhanh hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu, hiện tượng “doanh thu ảo”, làm mất lòng khách hàng và duy trì một cơ cấu nhân viên yếu kém. Khi một ngân hàng quá tập trung vào việc mở rộng cơ sở khách hàng và tăng lợi nhuận thì lại không có đủ thời gian để tối ưu hóa quy trình nội bộ dẫn đến chất lượng dịch vụ kém cạnh tranh.

Vì vậy, các doanh nghiệp cần đảm bảo cân nhắc đến các yếu tố để duy trì kinh doanh dài hạn khi xây dựng các mục tiêu cho chính mình, như uy tín và danh tiếng của thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, cải thiện quy trình nội bộ, hay phát triển và hoàn thiện con người. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp ngày càng được sử dụng phổ biến để thiết lập các bộ mục tiêu toàn diện và bền vững như vậy. Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.

  1. Đưa ra các chỉ số đo lường và chỉ tiêu phấn đấu (KPI) không hợp lý

Những sai lầm thường gặp trong quá trình chi tiết hóa mục tiêu bằng những chỉ số đo lường và chỉ tiêu phấn đấu có thể kể đến như: dùng quá nhiều chỉ số để đo lường một mục tiêu khiến hệ thống trở nên cồng kềnh phức tạp, lựa chọn chỉ số quá khó/không thể đo lường được hoặc để đo được phải mất thêm quá nhiều thời gian và chi phí. Hệ quả dẫn tới khó khăn trong việc truyền đạt và giải thích cho nhân viên, hoặc khi triển khai sẽ mất thêm nhiểu thời gian để điều chỉnh lại, làm mất đi hiệu quả của hệ thống.

Vì thế, tôi tin rằng doanh nghiệp cần tập trung vào một số lượng vừa phải các chỉ số đo lường cốt lõi, có thể làm đại diện cho các mục tiêu đang hướng đến. Các chỉ số này có thể do chính cấp nhân viên đặt ra – nhằm giúp đưa ra các chỉ số sát nhất với thực tế công việc của bộ phận chức năng và của vị trí, cũng như giúp các nhân viên ghi nhớ rõ hơn về kỳ vọng những kết quả công việc họ cần thực hiện. Về chỉ tiêu phấn đấu cũng cần được trao đổi với từng vi trí để đặt ra ở mức hợp lý, do nếu quá cao sẽ dễ khiến nản lòng, còn nếu quá thấp sẽ không tạo được động lực làm việc.

  1. Không đo lường khách quan và theo dõi các chỉ số về hiệu quả công việc, không liên kết với khen thưởng, thăng tiến và đào tạo

Ở một trong số những nơi tôi đã làm việc trước đây, doanh nghiệp đã mất nhiều thời gian và công sức thuê tư vấn xây dựng được hệ thống KPI bài bản nhưng khi họ đưa vào triển khai vẫn không có tác dụng cải thiện hiệu quả kinh doanh và làm việc của nhân viên, do không được truyền đạt đến cho nhân viên một cách hiệu quả, hoặc không theo dõi và đo lường các chỉ số một cách nghiêm túc. Một số trường hợp khác, kết quả đo lường không sử dụng để làm cơ sở để tính thưởng, quyết định thăng tiến hoặc lên kế hoạch đào tạo, do đó nhân viên thực chất cũng không để tâm quá nhiều đến kế hoạch KPI đã được giao.

Vì vậy các doanh nghiệp cần thường xuyên tiến hành đo lường, theo dõi và phân tích tiến trình thực hiện chỉ tiêu phấn đấu, và kết quả phải được sử dụng để quyết định các lợi ích khác cho nhân viên. Doanh nghiệp có thể phân công nhân sự phụ trách riêng việc theo dõi KPI để theo sát tình hình thực hiện các mục tiêu của công ty và nhân viên thì mới có tác dụng tạo động lực cho các cá nhân thực hiện các chỉ tiêu được giao. Trong quá trình đó, doanh nghiệp cần xác định những “chướng ngại vật” – những yếu tố có thể ngăn trở nhân viên thực thi được chỉ tiêu đã giao để có biện pháp xử lý và hỗ trợ kịp thời.

Còn bạn, liệu bạn có thấy đâu đó hình ảnh của doanh nghiệp mình trong những vấn đề về xây dựng triển khai hệ thống quản lý hiệu quả công việc nói trên? Nếu bạn cảm thấy doanh nghiệp của bạn đã thực hiện khá tốt các việc trên, xin hãy chia sẻ cùng với chúng tôi.

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Chuyển đến thanh công cụ